MMR публикует выдержки из одной из самых интересных дискуссий СЕО-дня. Участники дискуссии — Алексей Тимофеев, генеральный директор "Смарт-Холдинга", Юрий Мирошников, президент "Международных авиалиний Украины", и Андрей Фаворов, директор "Энергетических ресурсов Украины". Модерировала разговор главред Delo.UA Катерина Венжик.
Завершился второй день Business Wisdom Summit, организованного Ekonomika Communication Hub и Delo.UA. В первый день выступали собственники бизнесов. Во второй — генеральные директора.
MMR публикует выдержки из одной из самых интересных дискуссий СЕО-дня.
Участники дискуссии — Алексей Тимофеев, генеральный директор "Смарт-Холдинга", Юрий Мирошников, президент "Международных авиалиний Украины", и Андрей Фаворов, директор "Энергетических ресурсов Украины". Модерировала разговор главред Delo.UA Катерина Венжик.
Ситуация, с которой сегодня можно столкнуться сплошь и рядом, — это планирование, которое свелось к горизонту в один месяц. Максимум — три. На какой промежуток времени вы планируете свою деятельность?
Юрий Мирошников, президент "Международных авиалиний Украины":
Наш долгосрочный план проработан до 2020 года, но очень в целом. Причем сделали мы это летом текущего года, то есть далеко не в тот момент, когда все было хорошо.
Наш среднесрочный план охватывает достаточно точные показатели и понимание 2015 года. А самый точный план — до весны 2015 года.
Это объясняется спецификой авиационного бизнеса: через месяц в расписании начинается зимний сезон, который закончится в конце марта.
То есть мы уже сейчас знаем, что будем делать как в ноябре, так и в марте. А дальше посмотрим, как будет меняться окружающая среда, и станем соответственно на нее реагировать.
Андрей Фаворов, директор "Энергетических ресурсов Украины":
Мне нравится высказывание: "План — это ничто, а планирование — это все". Даже сейчас процесс планирования как таковой может продолжаться на регулярной основе. Но важно, что именно вы вкладываете в это понятие. Недавно я закончил читать "Антихрупкость" Нассима Талеба, и мне очень понравилась идея о том, что процесс планирования определенного будущего и подстраивание под него заранее ущербны. Потому что если будущее не будет таким, каким мы его запланировали, то весь процесс формирования плана окажется без толку. Поэтому планирование должно быть гибким: "А что будет, если…?" Это сохраняет возможность быстро реагировать на меняющуюся внешнюю среду.
Алексей Тимофеев, генеральный директор "Смарт-Холдинга":
Не могу сказать, что мы что-то изменили в системе планирования. Скорее, изменилось наше отношение к достоверности этих прогнозов. Наши бизнесы — большие и операционно зрелые — не могут жить короткими перебежками. Мы продолжаем планировать так же, как и раньше: на год, три и пять лет. Но делаем это более вариативно: используем сценарии, оперируем большим количеством переменных. На практике это означает, что мы принимаем больше рисков. Пока ни один из наших бизнесов не сворачивает активность. Мы рассчитываем на то, что текущая ситуация временная, и ожидаем восстановления.
Я считаю, что было бы неправильно укорачивать период планирования и жить от месяца к месяцу. Конечно, локальные решения нужно принимать оперативно. Но долгосрочные бизнес-идеи не должны ломаться под напором краткосрочных трудностей. Иначе это не долгосрочные идеи, и ваш бизнес рассчитан только на благополучное стечение обстоятельств, что означает, что вы ошиблись.
За последние десять лет интернет до неузнаваемости изменил медийный бизнес. Какие технологические инновации могли бы столь же радикально изменить ваш бизнес в 10-летней перспективе?
А. Ф.: Прелесть энергетического бизнеса в том, что он уже лет 100 не меняется: что-то сжигается, добывается пар — и в результате что-то крутится. Что конкретно сжигается и насколько эффективно оно добывается и перевозится — это уже детали бизнеса. Но у меня ощущение, что сегодня мы близки к определенной технологической революции, где вводная "сжигается — добывается — крутится" как бизнес-модель близка к самоисчерпанию. Есть много очень смелых людей. Глава Tesla Motors Илон Маск — человек как раз с таким видением и смелостью следовать за ним. Он действительно может кардинально повлиять на ситуацию.
Большие шоки — геополитические и технологические — могут изменить очень многое. Что в связи с этим делать? Так как мы не можем предсказать, что именно и когда произойдет, надо просто посмотреть на свой бизнес и задаться вопросом: "Если мир кардинально изменится, выживу ли я и почему?" И сфокусироваться на своей компании, понимая разбег возможностей в случае грандиозных перемен.
Ю. М.: Что касается авиации, то я думаю, что через десять лет телепортацию еще не изобретут. Электросамолетов, к сожалению, наверное, тоже не будет. Поэтому будем летать на тех, которые есть сегодня, и их более совершенных аналогах. Я думаю, что к тому времени авиационный бизнес в Украине будет окончательно либерализован. Станет больше авиакомпаний low cost, но они будут не сильно "low". Классические перевозчики, естественно, тоже останутся, но по формату и сервису приблизятся к сегменту low cost, потому что он наиболее востребован. А для тех пассажиров, кто будет ностальгировать по классическим путешествиям, всегда будет опция заказа бизнес-джета.
Для владельцев семейных компаний есть два критерия успеха: то, что бизнес продолжается после их ухода на покой, и наличие наследника. Каковы основные критерии успеха для наемного менеджера?
Ю. М.: Критерий успеха для наемного менеджера — достижение поставленных целей и задач. И, конечно, хороший топ-менеджер должен думать об обеспечении преемственности. Наличие хорошего преемника обеспечивает комфорт, тогда как его отсутствие начинает влиять на определенные решения руководителя.
А. Ф.: В бизнес-школе нас учили, что есть так называемая проблема агентов — когда интересы нанятого управленца отличаются от интересов собственника. Поэтому первая задача — чтобы не было агентской проблемы. Вторая — чтобы бизнес продолжал существовать, а в идеале — и расти. И третья — чтобы был преемник.
А. Т.: Есть критерий успеха менеджера и критерий его удовлетворения своей деятельностью, а также удовлетворения результатами его работы акционерами. Успех — понятие очевидное: должен быть результат. Путь менеджера — это путь его проектов. Что касается удовлетворения, то часто бывает так, что менеджер выкладывается на 200%, но срабатывают риски, и проект в результате не складывается. Потерпел ли менеджер поражение? Да, потому что потерпел поражение его проект. Но я для себя научился разделять успех и качественное выполнение своей работы. Они не всегда совпадают.
В любой крупной организации важное лицо — HR-директор. Как вы оцениваете эффективность своего HR-директора?
А. Т.: Когда четыре месяца назад я пришел на позицию СЕО, то инициировал сокращение персонала и среди прочих уволил директора по стратегии и HR-директора. И вовсе не потому, что это были слабые профессионалы. Просто в том формате, в котором я вижу формирование управляющей компании, сильная HR-функция не нужна. Корпоративный центр должен строить сильные HR-функции в управляемых бизнесах, и чем больше бизнес, тем важнее эта функция. Но когда у тебя 50 человек, половина из которых — топ-менеджеры, то главный HR в такой компании — ее СЕО